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2013年4月深圳博迈《研发项目管理》课程

作者:深圳在线 来源:www.szol.net 更新日期:2012-3-23 14:43:42
 
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  项目名称: 2013年4月深圳博迈《研发项目管理》课程
  价    格: 电话咨询 推出时间:常年滚动推出
  地    点: 深圳市南山区创业路南光城市商务大厦2栋719室
  关 键 字: 博迈,研发项目管理
  咨询电话: 0755-88844463 0755-88844436 0755-83047843
 
    
  
   
【课程背景】

  在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
  在产品/项目开发过程中,时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者,无论您的头衔或称谓如何,这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够?是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出答案(不少于10种方式)。
  企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
  项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?
  公司也通过了CMMI L3/ISO9000/TS16949的认证,也建立了自己的管理体系,但是这些体系在研发管理的过程中,让管理者觉得研发过程还是不可控,是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目,大家都只说“差不多了”这些废话。
  开发流程也建了不少,但是在具体执行过程中,却完全走样,文档化的流程被抛诸脑后。
  大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?
  项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?
  我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?
  我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?
  ……

  
【参加对象】

  研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

  
【解决问题】

  如何系统解决在产品开发过程中,时间不够,资源不足,质量要求高的矛盾与冲突?加班加人是唯一的选择吗?
  项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?
  公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI 等认证,也建立了自己的管理体系,但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里?
  建立了不少管理流程,但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题?
  “客户需求又变了”,“唯一不变的就是变”,“客户太强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化?
  我们也制定计划,但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理,更符合可操作性?
  如何才能准确的掌握研发项目的执行状况,并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题?
  项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?
  ……

  
【课程收益】

  建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。
  掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
  通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
  通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。
  通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
  通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
  具体学习领域:
  了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
  掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
  掌握项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
  掌握有效的项目估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
  掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。

  
【培训特色】

  针对性:课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。
  系统性:结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
  实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
  互动性:启发式教学,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。
  实用性:课程中模板表单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。
  流程性:以流程(先做什么后做什么)的方式讲解项目管理,融会贯通时间、成本、质量、范围等管理,而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

  
【主办单位--博迈公司简介】

  深圳市博迈企业顾问有限公司,是由一批在信息技术、家电、装备制造等行业享有声望的资深专业人士组建。在激烈的市场竞争中,博迈以帮助客户构建产品优势、打造组织大客户营销战斗力、提升管理者领导力,塑造企业核心竞争力为己任,期望成长为科技型企业的运营管理解决方案服务商,使博迈成为企业经营活动中不可或缺的合作伙伴。
  博迈顾问团队已经为2000多家企业提供了专业的培训服务,完成了30多个产品管理咨询项目实施,客户遍及汽车、装备制造、通讯、家电及消费电子、软件、自动化、新能源、新材料等行业。其知行合一、结果导向、增值双赢的服务理念得到了广大客户群的高度认同与信赖。

  
【讲师资历】

  刘 铭产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
  资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
  清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
  美国项目管理协会认证专家PMP
  16年产品开发、产品管理经验
  6年研发管理咨询与培训经验
  IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目
  讲师背景
  10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
  6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
  主讲课程
  研发管理体系类:集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作
  研发管理流程类:市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理
  项目管理类:研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
  软件类:软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
  软技能类:从技术走向管理、研发团队及沟通
  部分内训客户(数字表示持续签单次数)
  部分公开课客户
  中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……
  典型咨询客户
  深圳某高科技企业(隶属于世界500强企业),持续合作4期
  深圳某机械装备行业龙头(世界第一),持续合作2期
  深圳某电子支付终端领域行业龙头(国内第一、香港上市)
  深圳某自动化仪表行业领先企业
  深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市)
  上海某金融安全软件行业龙头(国内前三),持续合作2期
  浙江某机械行业龙头(国内前三)
  北京机械装备领域行业龙头(上市公司)
  西安某电力仪器领域成长型企业
  重庆某电信芯片领域领先企业
  另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

  
【课程大纲】

  课堂教学场景:
  研发总监:张总
  项目经理:小王
  项目:A产品开发,即A项目

  
一、开场(1H)

  建立培训学习小组,开启融冰之旅
  识别学员演练项目,以便后续学以致用
  了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
  对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
  讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
  理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
  识别研发项目管理过程中的管理难题
  为什么研发项目总是延迟
  为什么需求总是在变化
  为什么计划不如变化快
  为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
  学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
  目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
  各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
  为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
  了解学员关于本课程的关注点

  二、理解研发项目管理的平衡思想(1H)

  通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
  体会项目管理的平衡管理理念
  什么是项目,研发项目基本特征
  场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
  什么叫项目管理
  项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
  三个三角形,9个纬度
  项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
  质量、时间、成本、范围之间的平衡。
  人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
  场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
  讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
  针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
  案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
  场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

  
三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)

  理解产品开发流程与项目管理之关系
  通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
  了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
  为什么把产品开发流程结构化
  产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
  产品开发的阶段划分、举例
  产品开发流程的文件体系
  产品开发流程结构化的几个常见问题
  产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
  场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
  产品开发流程与项目管理的关系
  项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
  如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
  场景5:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
  案例研讨:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。

  
四、系统化的项目管理全过程(6Hs)

  掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
  掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
  关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
  项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
  启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
  计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
  控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
  收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
  项目过程与产品开发流程之间的关系
  启动过程
  什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
  什么才是合理的目标——有挑战性的目标
  案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
  举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
  选择合适的产品开发流程——生命周期模型
  建立项目团队,明确项目成员职责
  项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
  项目开工会
  场景6:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
  计划过程
  为什么要制定计划
  计划制定的原则
  项目计划 vs. 项目进度计划
  进度计划制定的过程
  第一步:活动定义(WBS)
  第二步:活动排序(PERT)
  第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
  第四步:制定进度计划
  第五步:进度计划控制
  如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
  场景7:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
  学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
  目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
  任务时间的估计和计算
  对高度不确定性任务时间的估算
  PERT、关键路径和GANNT
  关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
  场景8:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
  项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
  举例:MS Project进度计划
  举例:某金融安全产品的完整项目计划
  控制过程
  场景9:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
  为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
  计划的分层实施与分层控制
  控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
  如何表示项目状态——项目参数
  控制理论:控制图
  控制手段介绍
  里程碑管理
  案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
  里程碑的特点
  如何设置里程碑
  如何应用里程碑进行压力与动力管理
  项目报告
  周/双周报
  月度报告
  阶段报告
  里程碑报告
  QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
  度量数据:定量项目控制
  变更控制:偏差申请、变更跟踪
  项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
  项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
  决策评审与例外管理
  挣值管理
  问题分析工具
  收尾过程
  项目正常关闭
  项目非正常关闭
  举例:经验教训总结
  案例分析——项目总结报告
  五、研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
  了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
  掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
  体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
  项目的组织形式
  职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
  项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
  矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
  企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
  如何组建产品开发团队
  IPD之PDT团队介绍
  项目经理的角色和职责
  项目核心组成员的角色和职责
  项目外围组成员的角色和职责
  职能部门经理在产品开发中的角色和职责
  引导者的角色和职责
  研发项目经理应具备的技能
  研发项目经理的素质特征和性格特征
  项目经理如何培养所需要的能力
  学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

  
六、研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs)

  了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
  掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
  估计的意义:为什么要进行估计?
  有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
  估计对象:对什么进行估计?
  估计对象之间的关系
  估计的方法
  估计时点:何时进行估计?
  宽带德尔菲方法的估计过程
  三点估计法的估计过程
  选择不同估计方法的依据
  学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
  案例分析——两个命运截然不同的项目经理

  
七、研发项目风险管理(1H)

  建立对研发风险的正确认识
  了解风险管理的实践过程
  通过大量案例,掌握风险应对方法
  风险管理的意义与过程
  风险类型
  风险性质
  风险优先级
  风险管理的步骤
  风险识别
  风险分析
  风险相应措施
  风险监控
  风险跟踪矩阵
  风险管理的实践与经验
  案例分析:中石化某加油计费项目风险分析
  案例分析:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
  案例分析:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

  
八、项目经理意识(0.5H)

  深刻理解项目经理的价值
  体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
  项目经理是什么
  项目经理的计划意识
  项目经理的团队意识
  项目经理的流程意识
  项目经理的资源意识
  项目经理的职业素养
  项目经理的市场意识
  项目经理的知识产权意识

  
【培训安排】

  地  点:苏州/2012年4月24-25日上午: 09:00—12:00?下午:13:00—17:00

  
【培训费用】

  培训费用:3200 元/人,含资料、中餐和证书
  收费标准:
  电话咨询
本项目文字如有变化,以公司最新规定为准.
  联系方式:  
  咨询电话: 0755-88844463 0755-88844436 0755-83047843
  手 机: 13686868603 电 邮:165687462@qq.com
      

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