从生产企业的需求角度看，已经服务滞后的物流产业，其较为突出的发展机会更应集中和专注在销售物流领域。因为对物流业主而言，它不仅在服务提供上拥有覆盖生产物流的能力，更在于它更符合上游企业目前在国内销售体系上的迫切需求。也恰恰是目前国内物流企业的急功近利所产生的在销售物流区域上的服务缺失，才迫使太多的上游生产型企业在其市场布局或战略扩张时，不得不依托自建配送中心或以自营物流配送的形式来实现与其销售所必须配套的市场服务：这正是企业配送高成本的其中根源。
　　无论从全球营销的发展趋势或从供应链的管理需要进行研析都可以明显看出：销售渠道的重心已经开始倾向于越过中间商而更进一步地贴近消费者。制造业抢控零售商，能源企业抢占加油站，连锁超市、大卖场、综合商城、专卖店、社区便利联盟的铺天盖地般涌现，以及国外批发商推动3PL的建设，都预示着终端区域的服务与控制将是包括物流在内的所有产业在供应链上获取竞争优势的关键节点和可靠力量!降低包含三、四级市场在内的物流成本的最佳途径，就在于现有物流界高层能否因应市场和渠道发展的变化，并能在警觉的同时付诸迅速的行动!经过对许多优秀企业的经营模式的研究。在物流业界设施其实已经出现投资过剩的现状下，物流业者在配套设施上大可采用诸如“格兰仕”或“万向集团”的“拿来主义”模式，在机构版图和服务网络扩张上运用类似“麦当劳”式的连锁技巧，以先战略协作后利益联盟的先人后事、先文化融合后注资入股的模式等等——这样不仅能快速组合出较为安全和完善的服务能力，也更有利于在规避固定资产投资风险的前提下整合创建出物流业的实力派品牌。
　　“戴尔”的成功模式在于起其“消灭中间商，减少库存”的运营理念，这所能体现的不仅是 “量身定制”这样更具个性化的体验式服务，更成功的还是其能相当有效的减少销售渠道与环节的附加成本、而后在增加顾客消费收益的同时增加自身企业更多的投资回报。制造业趋势如此，物流业也理应思考同样必然的本业趋向， “减除中介商”将是物流业未来发展的必然方向，其中最简单的理由莫过于物流业本来就与生俱来的天性——那就是它必须以降低上游企业物流运营成本为使命的生存根基!2005年5月份推出的《物流企业分类与评估指标》以及后继将出台的《物流标准体系表》和《全国物流标准2005---2010年发展规划》等行业政策的走向也已经在不断警示着：物流业将进入一个由自发重组到强制升级的重要时期。
　　通过对厦门和上海市场上的运具设备为对象进行的市场调研发现：由于这些提供物流服务的终端主体因个体因素而缺乏货源组织与开发能力的缘故，在单向业务资源分配的配送特性下不得不接受中介的价格压制、帐期拖延以及四处游击式的自我求存方式。这种低效率运营模式的后果不仅间接阻碍了物流服务的体现和升级，而且在其投资回报考量下更直接注定了必须居高不下的配送价格。而在与配送体系相关配套的另一重要资源方面，前期过热的物流炒作以及各地以“大而全物流”为主导思想的投资建设所产生的泡沫反应，已经造就了不少闲置的所谓“物流中心”和效率不高的仓库设施。在并不缺乏物流技术和指导理论的今天，假如能采用更合作化的思维并以各种可以想象的联合方式解决其他重要物流设备和装备的投资瓶颈，那么这种集成规模的整合不仅符合物流政策的升级要求和物流业者的切身利益，而且最重要的是实现高质量服务的高效率配送本身：既降低了上游企业的成本削减需求，也提高了物流界自身在市场竞争中的企业安全壁垒。
　　削减物流成本的最大推力——物流战略

     当然，我们必须务实的回到生产企业的运营层面上来。在中国国内物流企业尚不能完整提供全方位服务的今天，生产企业过多地介入实际的物流操作实在是种无奈的选择。我们或许无权评价海尔物流的成败问题，但不可否认的是生产企业自建和自营物流的痼疾在于——其对下属物流企业所能支持的是单一性的自身产品的供给渠道。或许海尔可以因为自营物流而在服务提供上做到尽善尽美，也可以在全球采购上做到零部件的质优价廉，但在涉及到国内生产物流或销售物流领域时，就缺乏专业物流公司可以在不同产业和产品之间进行集量配载的特有优势。